全力奔跑固然重要，而賽道選對更為關鍵。方向大于方法，目的地找準了，才能有所斬獲。

 

　　1. 戰(zhàn)略意味著“創(chuàng)新”

 

　　戰(zhàn)略不是以過去推導未來，戰(zhàn)略要的是從未來推導現(xiàn)在。無序擴張、野蠻生長、躺贏紅利的時代已經(jīng)一去不復返。企業(yè)管理者必須真正理清思路，做到科學經(jīng)營。

 

　　《基業(yè)長青》一書的作者吉姆·柯林斯說：“不要指望好運氣以預測未來，要專注于有紀律的邏輯，創(chuàng)造未來。”

 

　　戰(zhàn)略不是簡單地模仿。“學我者生，似我者死。”其他人的成功經(jīng)驗，可以學習借鑒，但不能照搬。每家企業(yè)都是不同的，歷史背景、組織文化、業(yè)務現(xiàn)狀都不一樣。企業(yè)需要克服舊有的路徑依賴，擺脫同質化的努力，找到自己獨特的使命，進行錯位競爭。

 

　　企業(yè)戰(zhàn)略的制定，是企業(yè)持續(xù)追問“我是誰、我從哪里來、要到哪里去”的尋根之旅。

 

　　邁克爾·波特說，企業(yè)戰(zhàn)略只有三種：規(guī)模化、差異化和聚焦細分。而戰(zhàn)略的核心在于差異化，打側翼戰(zhàn)。創(chuàng)新是在用戶導向前提下的創(chuàng)新，是為消費者提供別人提供不了、但消費者又很想要的東西。

 

　　如果把一家公司比作一部汽車，那么，基于價值選擇的使命和基于終局判斷的愿景，給大家提供的是方向、方向盤，而客戶價值提供的則是動力和引擎。

 

　　華為堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本”，確保其戰(zhàn)略規(guī)劃緊扣為客戶創(chuàng)造價值。同時，下放業(yè)務經(jīng)營權，貼近市場，讓聽得到炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗。無獨有偶，阿里CEO吳泳銘強調，未來阿里集團的戰(zhàn)略重點將是“用戶為先、AI驅動”。

 

　　回歸商業(yè)本原，定睛于用戶痛點。努力為客戶創(chuàng)造價值，在細分市場不斷、不斷提升客戶體驗，也許就能找到新的業(yè)務增長點，甚至一下引爆全局。

 

　　2. 戰(zhàn)略意味著“聚焦”

 

　　戰(zhàn)略就是做“對的”決定，戰(zhàn)略就是舍九取一。明確企業(yè)不做什么，才能決定企業(yè)要做什么。

 

　　戰(zhàn)略的原則，是要努力把事情做少。戰(zhàn)略的起點是做“小”，而不是求“大”。要集中力量找準焦點，像尖錐一樣，脫穎而出。什么都想做，結果就是什么都做不好。面面俱到，只能普遍平庸。

 

　　切入點一定要極簡。保持聚焦，才能不偏左右，直中靶心。找到戰(zhàn)略機會點后，不要猶豫，勇于 All in。把所有資源都投進去，形成壓倒性優(yōu)勢，一舉打退競爭對手。

 

　　如今是以單品帶體系的時代。小米手機剛出來時，其他友商都笑了，認為雷軍從沒做過手機，毫無經(jīng)驗，僅憑一腔熱血夸海口。其實雷總打的是 “必贏的仗”，從市場容量、打法，到破局點，都想得清楚明白。繼而傾其全力，投入所有，居高臨下地碾壓對手。

 

　　《參與感》里講過，小米的一張海報都要反復修改無數(shù)次。因為這海報要發(fā)布給幾千萬的用戶，必須得有穿透性。

 

　　好的戰(zhàn)略，加上一流的執(zhí)行力，想失敗都難。小米以實力寵粉，推動了一場商業(yè)效率革命，把每一份精力都專心投入做好產(chǎn)品，讓用戶付出的每一分錢都物有所值。由手機到充電寶，從電視到電飯鍋，甚至智能馬桶、新能源汽車……小米生態(tài)鏈打造了一個龐大的“米家”帝國。但這一切是日積月累、水到渠成的，試想“雷布斯”如果不懂得集中優(yōu)勢兵力，一開始就全面鋪開，迎接他的只能是左支右絀、全線潰敗。

 

　　做企業(yè)，要學會克服自己的貪念。否則，在不斷涌來的市場機遇中，很容易迷失初心。

 

　　反思京東曾經(jīng)走過的彎路，劉強東總結道：“當時在業(yè)務上，一度以欲望代替了邏輯。我們被太多外部的機會所吸引，什么都想去做。但最終發(fā)現(xiàn)，它并沒有為我們做的供應鏈這件事情本身創(chuàng)造什么價值，反而讓我們丟失了戰(zhàn)略的一貫性。”

 

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